Январь 29, 2016

Как составить прогноз реализации изменений в компании?

Что нам будет помогать

А что - мешать

Сегодня поговорим с Вами о прогнозировании. О прогнозировании изменений, которые Вы начали (или планировали начать) в организации. О том, как составить прогноз реализации этих изменений.

Будь то введение инноваций «вообще» или внедрение конкретных систем управленческого учета в частности – Вам надо уметь прогнозировать результаты. А также уметь разъяснять своим сотрудникам, от зама до уборщика, эти прогнозы и результаты изменений.

Проблемы важнее решения.

Решения могут устареть, а проблемы остаются.

Нильс Бор

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.

Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

Ведь, как Вы помните, изменения, как правило, непривычны, непонятны персоналу и вызывают его отторжение.

Подробнее об этом — в статье «Достижение цели при проведении изменений в организации»

Прогнозируем

Первое, что Вам нужно, – понять масштаб организационных изменений. Сформировать реальное представление о том, насколько велики будут изменения.

В данной статье я рассмотрю управление и прогнозирование организационных изменений, предполагающих «большой» масштаб. То есть внедрение крупных инноваций, значимые кадровые перестановки и перераспределение ролей среди сотрудников организации. Но, думаю, Вы с легкостью сможете отмасштабировать мои предложения под свои нужды после того, как дочитаете статью.

При этом, если Вы менеджер по персоналу или имеете отношение к управленческому учету, то Вам необходимо понимать, что изменения в организации – не самоцель.

Их не надо проводить ради того, чтобы проводить. Может получится так, что выдержит структура, оборудование и клиенты-поставщики, но не выдержит персонал. И все изменения обратятся в зря потраченное время.

Подробнее об этом — в статье «Почему изменения в компании не приживаются»

Внедряем

Второе – внедрить адаптивный тип организации. Суть таких систем — в формировании команд квалифицированных специалистов, работающих по своим направлениям и объединяемых в единую структуру руководством.

Признаем

Наконец, третье, что нужно понять (и смириться) — это признать факт, что изменения в организации будут всегда. Что это постоянный и объективный процесс, что не удастся единожды раз внедрить что-то, и «всё будет хорошо».

Напротив, именно изменения — это «хорошо», поскольку, при грамотной организации, всегда приводят к интеллектуальному развитию персонала. По меткому выражению Герберта Уэллса, «Там, где нет необходимости в переменах, разум погибает».

Так как составить прогноз?

От теории – к практике. Каждое изменение, каждое «нововведение» должно быть конкретным объектом или процессом, и его реализация должна идти в организации по конкретному регламенту. Этот самый регламент, процесс адаптации нововведения в управлении, также называют «организационными изменениями» (видимо, чтобы отличить от «просто» изменений).

Процессы и объекты, которые меняют в современных организациях, это, чаще всего:

цели деятельности (куда идем и к чему идем);
структура управления (кто ведет, куда ведет);
технологии и квалификации (как делаем, чем делаем и почему);
персонал (кто делает и зачем делает).

Если объект – ключевые виды деятельности, то здесь, обычно, меняют или диверсифицируют рыночную нишу и зону обслуживания. Они же сегмент рынка.

Например: раньше ориентировались на обычных клиентов, теперь надо работать с премиум-сегментом. Раньше работали внутри страны, теперь переключаемся на экспорт. Какой вариант выбрать — покажет маркетинговый анализ.

Изменения в технологии и квалификации зависят как от новых целей деятельности, так и от прогресса. Если на рынке появились более эффективные инструменты-подходы-структуры и если есть возможность их с выгодой перенять, то начинается процесс изменений.

Наконец, когда объектом изменений выступает персонал организации, то инновации сводятся к повышению квалификации, переподготовке или ротации.

Работаем с факторами

Чтобы еще больше углубиться в практику, давайте составим таблицу тех факторов, которые помогут провести организационные изменения, или напротив, будут мешать в процессе внедрения.

Факторы — «помощники»

Факторы — «тунеядцы и лодыри»

Осознанная работа персонала: до персонала доведены цели и задачи изменения, он замотивирован должным образом

Персонал работает по рутинному распорядку, «идёт и идёт»

Тяга к инновациям: персонал проявляет самостоятельность и активность к организационным изменениям

«Все устраивает»: персонал уверен, что у организации уже хорошие экономические результаты и ничего не надо менять

Положительное отношение персонала к инновациям: людям объяснили, зачем нужны инновации и как они повлияют на их доходы

Страх, связанный с желанием сохранить свои рабочие места

Наличие финансовых резервов, созданных специально под инновации

Отсутствие финансовых резервов

Осознание персоналом необходимости инноваций

Нежелание персоналом перемен в трудовой деятельности

Сильное, но не критическое «давление» конкурентов, старых игроков и новых претендентов

Наличие необоснованной и деструктивной внутренней конкуренции в организации

Структура управления уже соответствует инновациям, или легко изменяется под них

Персонал не имеет высокого уровня квалификации для проведения изменений

Работники творчески подходят к решению возникающих при внедрении инноваций проблем

Бюрократический тип управления в организации и бюрократические методы решения проблем

Организация находится в близкой к кризисной ситуации и не желает работать и развиваться «как раньше»

Персонал склонен работать на минимально допустимом уровне интенсивности труда

Имеются примеры успеха от внедрения инноваций в других организациях и отраслях

Положительные результаты изменений могут проявиться только через большой промежуток времени

Посмотрите на факторы в таблице и «примерьте» на себя и на свою организацию.

Чем больше положительных факторов у Вас совпало, тем благоприятнее прогноз для внедрения инноваций. Если совпадений больше с отрицательными факторами, то внедрять изменения может быть рано. Лучше сначала нейтрализовать их, а уже потом приступать к превращению процесса организационных изменений в необратимый, приносящий прибыль и новых клиентов.

Дерзайте и внедряйте в жизнь лучшее!

Если у Вас остались вопросы — задавайте их в комментариях, мы на них обязательно ответим!

Если у Вас есть друзья или коллеги, которые планируют перестраивать свои компании -поделитесь с ними этой статьей. Уверена, она им обязательно пригодится!

Надежда Высокосова,специалист отдела построения