Июнь 8, 2017

Что такое сбалансированная система показателей?

Организация

и общие принципы

В предыдущей статья мы косвенно затронули вопрос о том, что такое сбалансированная система показателей (ССП), которая была разработана Нортоном и профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом в 1992 году.

Зачем нужна сбалансированная система показателей?

Главное достоинство этой системы в том, что она позволяет скоординировать деятельность и объединить усилия всех сотрудников компании для достижения единой стратегической цели.

Вместе с этим ССП дает возможность управлять, как материальными, так и нематериальными активами. Особо стоит отметить, что управление нематериальными активами делает компанию более конкурентоспособной по сравнению с компаниями, которые нацелены на управление исключительно только материальными активами.

Основой сбалансированной системы показателей является четыре перспективы: финансовая, клиентская, бизнес-процессы, обучение и развитие; осью — миссии, видение и ценности компании:

p>Процесс разработки сбалансированной системы показателей требует всестороннего комплексного подхода и начинается с фундаментальных принципов формирования организации. Перед тем, как приступить к разработке стратегической карты, придется пройти немалый путь. Но, как говорил Лао-Цзы: «Даже путь в тысячу ли начинается с первого шага».

Этапы создания и интеграции сбалансированной системы показателей

5 этапов создания и интеграции ССП

Стратегический анализ.
Формирование видения и целей компании.
Разработка стратегической карты.
Интегрирование и каскадирование ССП.
Использование ССП.

1. Стратегический анализ.

Для начала потребуется провести комплексный анализ организации, в этом Вам могут помочь PEST и SWOT анализы.

Основная задача при этом — собрать всестороннюю информацию о внешней и внутренней среде компании, выявить сильные и слабые стороны, оценить возможности и угрозы.

Именно эти инструменты позволят Вам заложить основу для следующего шага.

2. Формирование видения и целей компании.

На следующем этапе разрабатываются стратегические ориентиры компании: миссия, видение и ключевые стратегические ценности.

Это позволяет создать отправную точку для разработки стратегической карты. Вместе с этим, проделанная работа может послужить основой для разработки корпоративной стратегии.

Перед начало реализации этого этапа стоит обратить внимание на статью Джеймса Коллинза и Джерри Порраса «Формирование видения компании» из книги «Стратегия» (издательство Альпина Паблишер, 2017 год, серия «Harvard Business Review»: 10 лучших статей).

Самый сложный момент на этом этапе – достигнуть ясности в понятиях, добиться общей договоренности и единого, верного понимания стратегических ориентиров на всех уровнях компании.

3. Разработка стратегической карты.

На третьем этапе начинается творческое погружение.

Этот и последующий блоки, пожалуй, одни из самых интересных частей работы. Здесь Вам предстоит заполнить стратегическую карту и при этом применить все свои творческие и аналитические способности.

Для этого нужно ответить на 4 ключевых вопроса, удерживая при этом в памяти миссию, видение и цели компании:

какой результат нужно получить для учредителей, чтобы достичь финансовых успехов (перспектива «Финансы»)?
какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Клиенты»)?
в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших учредителей и клиентов (перспектива «бизнес-процессы»)?
каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего (перспектива «Обучение и развитие»)?

Помимо этого от Вас еще потребуется сформулировать 3 – 5 ключевых целей на каждую перспективу. Всего должно получиться не более 20 – 25 целей. Цели описываются в качественном выражении, к примеру: добиться повышения качества обслуживания; оптимизировать себестоимость продукта и так далее.

После определения целей разрабатываются показатели, задачи и инициативы:

показатели – это количественный ориентир, по которому будет оцениваться степень достижения цели;
задача – это проблемная ситуация с явно заданной целью, при решении которой будет достигнута цель;
инициативы – это мероприятия (проекты), которые необходимо разработать для реализации поставленных целей.

Выполнение этих шагов составляет ядро внедрения системы сбалансированных показателей. Результат этой работы является исходным пунктом для постоянного мониторинга построения стратегии.

Здесь важно учесть, что именно цели составляют ядро ССП, а не их показатели. Ведь даже самые лучшие показатели будут бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному росту.

4. Интегрирование и каскадирование ССП.

Четвертым этапом идет заполнение корпоративной стратегической карты ССП на уровне подразделения, а затем и каждой группы:

Этот этап знаменует, что Вы уже начали внедрять систему сбалансированных показателей в практику. Важно интегрировать ССП как на горизонтальном уровне, так и на вертикальном.

Цели и стратегические мероприятия подразделений одного уровня иеархии могут быть лучше согласованы благодаря ССП как средству коммуникации – в данном случае речь идет о горизонтальной интеграции.

5. Использование ССП.

Пятый этап является завершающим. Здесь необходимо добиться последовательного использования системы сбалансированных показателей.

Чтобы получить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, ее нужно интегрировать в систему менеджмента компании. Это наиболее сложная задача, но тем она и интересней.

Вся проблема в том, что архитектура ССП, как правило, несовместима с существующей системой менеджмента, которая делает упор на функциональную либо иерархическую структуру организации.

Концепция управления по ССП существенно пересекается с такими концепциями, как: риск-менеджмент, системой мотивации, концепциями Европейской премии качества. Но о них мы поговорим в другой раз.

Евгений Зуев,руководитель отдела трафика