• Август 11, 2017

Финансовое планирование и руководители высшего звена

Почему коллегиальные решения

лучше единоличных?

Здравствуйте, уважаемые друзья. Сегодняшняя статья — это, скорее, кейс. В нём я хочу рассказать про финансовое планирование и опыт привлечения к нему руководителей компании. Мы используем его уже достаточно давно. Теперь настало время оценить его преимущества и вам.

Руководители и финансовое планирование

планирование

Если Вы несете ответственность за деньги, то Вам наверняка знакома ситуация, когда к Вам постоянно приходят сотрудники и выпрашивают деньги на очередные траты. И Вы единолично вынуждены принимать решение о том, выделять ли деньги или нет. И часто бывает так, что одному денег дали, а другому — нет, из-за чего тот начинает уходить в негативное эмоциональное состояние.

Я сам очень долго проработал в таком режиме. В определённые моменты чувствовал себя жутко неловко, ведь у меня не было никогда максимально полной картины, чтобы принять правильное финансовое решение.

В итоге на менее важную статью расходов я деньги выделял (хотя искренне считал, что она важная), а на действительно важную — нет (хотя оказывалось, что она была важна). Постоянные ссоры с коллегами на этой почве вызывали желание бросить всё и заняться чем-нибудь другим, но не финансами.

В конечно итоге умные люди, видя встающие передо мной дилеммы, порекомендовали внедрить основы Финансового планирования и привлечь руководителей высшего звена к реализации этого планирования.

Практика финансового планирования

планирование

Вот что было реализовано в нашей компании и что дало положительные плоды:

  1. Финансовое планирование стали проводить всего один раз в неделю, а не ежедневно.

    Я уже писал об этом в одной из предыдущих статей.

    Это значит, что все предстоящие расходы мы стали собирать в отдельный файл, а затем, исходя из прихода, начинали распределять деньги в соответствии с приоритетными тратами.

    Теперь нет такого, что в начале недели мы тратим много денег на что-то менее важное, а в конце недели вынуждены искать деньги на более важное. Например, в начале недели нужно потратить 100.000 рублей на закупку материалов для ремонта офиса, а в конце недели не знаешь, откуда взять денег на выплату аванса сотрудникам.

  2. К распределению денег привлечены непосредственно сами руководители высшего звена.

    Я предоставляю им данные о том, сколько есть денег для распределения, а также какие статьи расходов существуют.

    Например, в компании есть всего 437.000 рублей, в то время как долговых обязательств на 800.000 рублей. Теперь руководители сами несут ответственность за то, какую статью расходов признать более важной, а какую — нет.

    Также начинают сами принимать решение, что, например, на закупку материалов для офиса можно попросить отсрочку, либо разделение счёта на транши, чтобы остались деньги на выплату аванса сотрудникам.

    В таком случае руководители, сами приняв решение, с большим энтузиазмом будут договариваться с поставщиками о рассрочках, чем если бы это указание пришло от меня. Ведь, как мы знаем, лучше всего мы действуем тогда, когда решение принято нами лично, чем когда решение спущено сверху.

  3. Функция контроля за распределением денежных средств осталась за мной.

    То есть после финансового планирования руководителей, их решение приходит ко мне и я уже начинаю сверять верность с точки зрения того, соответствует ли результат стратегическим планам компании или нет.

    Например, руководители могли не одобрить выплату по кредиту, посчитав, что это не важная трата. Но они могут не знать о том, что несвоевременная оплата по кредиту приводит к удорожанию этого кредита (за счёт штрафов за просрочку, дополнительных комиссий и так далее). И тут уже если я с чем-то не согласен, то отправляю план на доработку. Если согласен, то отправляю в бухгалтерию на его реализацию.

В итоге — довольные руководители и сниженная эмоциональная утомляемость у меня, как финансового директора.

Зачем такие сложности?

планирование

Хочу донести важную мысль — у меня не было желания переложить свою ответственность на других людей. Было желание сделать так, чтобы руководители сами получили возможность принимать решение о правильном управлении деньгами.

У них не осталось повода обижаться на меня за то, что я не дал денег на что-то. Ведь теперь это их коллегиальное решение.

Они теперь учатся правильно отстаивать свою точку зрения и понимают, что, если раньше нужно было обосновать своё решение одному мне, то теперь это решение нужно донести сразу до 6 человек. И у этих 6 человек будут свои потребности в расходах. Итог — они договариваются друг с другом и принимают совместное решение. На кого теперь обижаться?

Что интересно — на финансовом здоровье компании такая модель отразилась очень сильно и в положительную сторону. Ушли необязательные расходы и стало больше свободных денежных средств, которые можно спокойно направлять на развитие компании или ликвидацию образовавшейся задолженности за долгий период деятельности компании.

На сегодня у меня всё. Желаю богатства и процветания!


Станислав Панин,финансовый директор

Статьи в тему